萬達(dá)早在2013就已經(jīng)進(jìn)軍電商,當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)驚嘆,以萬達(dá)的實(shí)力,電商圈的鲇魚效應(yīng)要來了。后來王健林又聯(lián)手百度、騰訊宣布共同出資成立萬達(dá)電商,計(jì)劃一期投資人民幣50億元,被業(yè)內(nèi)稱之為騰百萬。

    但我們看到,萬達(dá)電商這么些年一路走的不太順利,起色不大,品牌認(rèn)知度不高。在電商領(lǐng)域,飛凡也沒能攪動(dòng)行業(yè)的波瀾,當(dāng)前,依然是阿里京東唯品會(huì)等電商平臺(tái)把持著行業(yè)的主要市場份額。

    騰訊和百度早早就從飛凡網(wǎng)的運(yùn)營公司中退出,不久前萬達(dá)飛凡CEO李進(jìn)嶺正式離職,自2012年創(chuàng)立萬達(dá)電商以來,繼龔義濤、董策之后,離職的第三任CEO,萬達(dá)電商走到今天這般局面,癥結(jié)何在？

    萬達(dá)要構(gòu)筑商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),其中網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)就是電商業(yè)務(wù)飛凡網(wǎng)的布局。

    2015年6月份,萬達(dá)電商類產(chǎn)品——飛凡app出爐之后,為萬達(dá)購物中心做的“互聯(lián)網(wǎng)+”的定位就已經(jīng)明確了,比如利用飛凡app實(shí)現(xiàn)找店、找車、排隊(duì)等服務(wù),飛凡網(wǎng)上有會(huì)員入口,并有一些交易、數(shù)據(jù)服務(wù)、積分、營銷等功能。以及給線下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施。從購物、支付、征信、招商、停車等環(huán)節(jié)服務(wù)用戶,從金融、客流、商品監(jiān)測等服務(wù)服務(wù)商家,萬達(dá)以此相當(dāng)于接通了一個(gè)面向商家和品牌的互聯(lián)網(wǎng)招商平臺(tái)。

    根據(jù)萬達(dá)對(duì)外公布的數(shù)據(jù),2016年上半年飛凡網(wǎng)絡(luò)公司飛凡會(huì)員總數(shù)超過1.2億,注冊(cè)活躍會(huì)員4461萬。但飛凡的定位實(shí)際上并沒有打到用戶的剛需點(diǎn),有業(yè)內(nèi)人士表示,飛凡網(wǎng)的會(huì)員大多數(shù)通過連接萬達(dá)線下的免費(fèi)WiFi獲取,活躍度并不高。有商家表示：“雖然有會(huì)員服務(wù),但使用度、功能性比較低�！�

    坐擁商業(yè)、文化、旅游幾大版塊業(yè)務(wù)的王老板有資源有錢,有全中國最大的商業(yè)地產(chǎn),有很好的線下消費(fèi)基礎(chǔ),但飛凡的定位并沒有讓用戶覺得有很高的性價(jià)比,簡單一句就是看不到太多的便宜可占,對(duì)于購物中心各種商家來說,它在拉新拉活上價(jià)值不大。

    萬達(dá)飛凡的CEO換了一代又一代。其實(shí)很大程度上還是源于,萬達(dá)其實(shí)自身還沒有處理好自身的電商定位以及宏大戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該如何落地執(zhí)行的問題。

    王健林很早前就說飛凡的模式是不同于淘寶和京東的新模式,強(qiáng)調(diào)萬達(dá)不是賣貨的,萬達(dá)的未來是互聯(lián)網(wǎng)和金融,是開放式平臺(tái)。萬達(dá)電商要為現(xiàn)有的各個(gè)線下業(yè)態(tài)提供線上入口,達(dá)到陸空資源整合一體化的目的。

    飛凡的定位是,要整合最具價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源,為實(shí)體商業(yè)的經(jīng)營者、商家和消費(fèi)者搭建一個(gè)全方位的互聯(lián)網(wǎng)開放平臺(tái)。

    從王健林的戰(zhàn)略規(guī)劃來看,飛凡并不是賣貨的,也就是說不是銷售導(dǎo)向,而是怎么把萬達(dá)廣場的客流轉(zhuǎn)化到線上以及萬達(dá)的會(huì)員體系之中,然后再將會(huì)員體系數(shù)據(jù)與金融、文化、體育等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行融合。王健林曾經(jīng)就說了：萬達(dá)電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人,他們來了只是賣東西,找不到感覺。

    但事實(shí)上,找不到感覺的背后,更多可能是萬達(dá)電商戰(zhàn)略的模糊。這可能也是從2012年萬達(dá)電商業(yè)務(wù)初步形成至今,CEO頻頻出走的重要原因。因?yàn)樽鲭娚倘绻�不賣東西,這個(gè)邏輯是很難成立的。

    也就是說,萬達(dá)電商的切入口的戰(zhàn)略規(guī)劃太宏大,而不是從一個(gè)小的切入點(diǎn)入手,將戰(zhàn)略聚焦,沒有做到先定一個(gè)小目標(biāo)完成一個(gè)小目標(biāo)再循序漸進(jìn)的推進(jìn)戰(zhàn)略。因?yàn)楣谏想娚潭��?首要任務(wù)是賣東西,如果不賣東西應(yīng)該叫互聯(lián)網(wǎng)+。

    從阿里京東的思路來看,基本上都是從電商購物破局、再發(fā)展O2O,然后向金融領(lǐng)域進(jìn)行用戶轉(zhuǎn)化再構(gòu)建開放平臺(tái)。也就是說,首先必須要在電商模塊培育用戶的支付習(xí)慣,然后再順滑切入到理財(cái)產(chǎn)品搞互聯(lián)網(wǎng)金融才是順理成章的。

    但萬達(dá)的戰(zhàn)略則是要跳過電商購物這一步驟,用飛凡app實(shí)現(xiàn)找店、找車、排隊(duì)、預(yù)定萬達(dá)影院電影票、餐飲預(yù)定本質(zhì)是O2O、同時(shí)萬達(dá)電商又做品牌招商同時(shí)還提供金融相關(guān)的服務(wù)。

    也就是說,萬達(dá)電商的路徑是直接從O2O到金融到開放式平臺(tái)整合一體化,步子邁得太大,野心太大,但缺了一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是首先要聚人氣,有了人氣效應(yīng),才能逐步發(fā)力用戶基礎(chǔ)與用戶習(xí)慣的培育。

    如果在用戶基礎(chǔ)尚未建立起來的情況下,戰(zhàn)略規(guī)劃中又對(duì)線上業(yè)務(wù)缺乏一個(gè)明顯的KPI導(dǎo)向的時(shí)候,那么這個(gè)戰(zhàn)略就更多的是空中樓閣,也很難從宏大的愿景中落到實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)增長上去。

    說到底,萬達(dá)電商如果要去電商化不賣貨,那么就很難與消費(fèi)者建立在購物上的社交與品牌互動(dòng)以及用戶習(xí)慣的培育,也難以產(chǎn)生對(duì)APP的使用依賴與口碑品牌聯(lián)系,商家和客戶對(duì)萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)工具、萬達(dá)廣場的粘性就很難維持。

    說到底,沒有很好的將實(shí)體業(yè)務(wù)與電商板塊以及如何與消費(fèi)者關(guān)系紐帶結(jié)合起來,達(dá)成一種協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)。

    盡管飛凡平臺(tái)擁有海量的線下商戶資源,但這些資源并沒有有效激活反哺給線上。即萬達(dá)有大量的商鋪,據(jù)萬達(dá)集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示,截至2016年7月,飛凡已經(jīng)與超過3000個(gè)商業(yè)項(xiàng)目達(dá)成合作,飛凡商業(yè)聯(lián)盟擁有商戶超40000家。

    如果通過提供足夠有誘惑性的衍生服務(wù)與性價(jià)比的價(jià)格體系以及線上線下一體化的商業(yè)模式將1.2萬會(huì)員、4400萬活躍用戶逐步轉(zhuǎn)移到線上,繼而拉動(dòng)更多用戶的增長,在線上形成一個(gè)性價(jià)比的突破口,抓取足夠多的活躍用戶,進(jìn)而激活足夠多日常交易,走通資金沉淀環(huán)節(jié),繼而就有可能打通數(shù)據(jù)、金融產(chǎn)品以及文化產(chǎn)品之間的鏈條。

    萬達(dá)很早前就強(qiáng)調(diào)要去地產(chǎn)化,向服務(wù)業(yè)為主的方向轉(zhuǎn)型,在萬達(dá)旗下四大支柱產(chǎn)業(yè)中,業(yè)務(wù)盤根錯(cuò)節(jié),但當(dāng)前來看,它沒有明確的規(guī)劃好飛凡在其中的位置,萬達(dá)電商作為內(nèi)部的新生業(yè)務(wù),在萬達(dá)的話語權(quán)有限,也沒有足夠的實(shí)力與威信來調(diào)動(dòng)萬達(dá)各方面的資源去整合作戰(zhàn),達(dá)成線上線下的融合。

    而從萬達(dá)的定位也可以看出其對(duì)于電商這個(gè)定位是很不屑的,飛凡雖然定位為“實(shí)體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運(yùn)營商,但萬達(dá)整個(gè)體系的架構(gòu)與基因還是將主力資源聚焦在文化娛樂、旅游、商業(yè)地產(chǎn)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)型電商也不會(huì)是重點(diǎn),況且當(dāng)前其電商業(yè)務(wù)的商業(yè)盈利模式也不清晰,盡管萬達(dá)電商做好了就是新零售的樣本。

    但如果在戰(zhàn)略上并沒有將核心火力聚焦在線上也沒有找到差異化的突破口,要和在供應(yīng)鏈、品牌影響力、用戶數(shù)、平臺(tái)吸附力、大數(shù)據(jù)、物流、金融等各方面扎根很深的淘寶天貓京東作戰(zhàn),指望成立一個(gè)部門切入高薪挖幾個(gè)管理層就能打贏的想法還是太天真了。

    況且當(dāng)前用戶對(duì)于電商消費(fèi)的用戶習(xí)慣已經(jīng)穩(wěn)定并且產(chǎn)生了很深的依賴,整個(gè)行業(yè)品牌與格局基本已經(jīng)固化與定性。

    互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展了這么多年,整個(gè)線上電商的增長紅利已經(jīng)過去,所以馬云喊出了新零售,要線上線下融合發(fā)展。

    但萬達(dá)有很強(qiáng)大的線下實(shí)體地產(chǎn)基因,這導(dǎo)致其公司架構(gòu)和權(quán)力模式、管理文化很難適應(yīng)電商模式的轉(zhuǎn)型與整合,企業(yè)基因往往導(dǎo)致管理文化與互聯(lián)網(wǎng)模式的沖突。

    在萬達(dá),王健林是軍人出身,企業(yè)倡導(dǎo)“軍事化管理”,據(jù)萬達(dá)離職員工透露：“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)告訴下屬你要做什么,而不會(huì)跟大家開會(huì)討論,即便是CEO也沒有太多自己的決策能力,要聽從老板的安排。”

    飛凡首任CEO龔義濤在離職后也曾表示：“在萬達(dá),通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào),所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。”

    但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式,可以靈活制定策略,自主決策,行政命令往往阻礙業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)。自上而下僵化的傳統(tǒng)體制很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速迭代的企業(yè)文化,當(dāng)線上線下兩種業(yè)態(tài)融合,遲遲沒有起色,CEO又留不住,多半是企業(yè)文化以及管理體制本身出了問題,這也是傳統(tǒng)百貨業(yè)觸網(wǎng)的難題之一。

    萬達(dá)想從線下反擊線上,阿里想將線下與線上融合,后者是順勢而為,因?yàn)殡娚虖?qiáng)烈沖擊實(shí)體零售已經(jīng)無需用數(shù)據(jù)來證明,所以我們看到銀泰也不得已選擇與阿里巴巴合作。

但前者說易行難,一方面是國內(nèi)電商巨頭太過強(qiáng)勢,而且根基很深,線上紅利與增長空間已經(jīng)飽和,剩下的是吃線下,而萬達(dá)的根基在線下實(shí)體。說到底是這是它的基因,你很難要求一個(gè)實(shí)體零售巨頭去轉(zhuǎn)型重塑自己的電商基因。加之當(dāng)前電商紅利的時(shí)間風(fēng)口早已經(jīng)過去,萬達(dá)電商的模式可能將越來越難走了。