“不僅是杉杉，許多本土企業(yè)在推動自身國際化發(fā)展中都會發(fā)現(xiàn)，在本土市場很難找到既熟悉中國市場，又了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際品牌方進(jìn)行無障礙溝通的人。”

　　“伊藤忠對品牌資源和渠道資源的整合能力非常強(qiáng)，杉杉當(dāng)時也正是看中了這一點�！敝Z亞時尚品牌投資管理機(jī)構(gòu)總裁林曉霖對記者說道。

　　“同伊藤忠的合作，并未換來杉杉多品牌化的良性發(fā)展。根據(jù)杉杉最新的年報數(shù)據(jù)顯示，2013年杉杉的多品牌業(yè)務(wù)全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入3億多元，同比下降20.21%�！�

　　2009年是杉杉力求實現(xiàn)國際化探索和自我突破的一年，這一年，杉杉與全球最大的紡織品銷售商伊藤忠商社簽訂全面合作協(xié)議。

　　根據(jù)當(dāng)時雙方協(xié)議的規(guī)定，杉杉投資控股有限公司將其持有杉杉集團(tuán)25%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠商事株式會社，鄭永剛將其個人持有杉杉集團(tuán)3%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠(中國)有限公司。

　　雖然伊藤忠在中國注資的服裝企業(yè)不在少數(shù)，但顯然，同杉杉的合作是當(dāng)時伊藤忠在紡織服裝行業(yè)手筆較大的一次合作投入，而雙方對當(dāng)時的合作都充滿期待。

　　為了實現(xiàn)合作的有效推進(jìn)，雙方在當(dāng)時也簽訂了一份為期【找訂單】3年的對賭協(xié)議。但在3年過去之后，杉杉服裝業(yè)務(wù)國際化模式的發(fā)展并不明朗，其服裝業(yè)務(wù)也在不斷收縮，而伊藤忠商社派往杉杉任職的高管中分孝一也在3年之后遞交辭呈。

　　嫁接伊藤忠模式

　　其實，在杉杉同伊藤忠開啟全面合作協(xié)定之前，雙方已早有接觸。

　　從2000年以后，杉杉通過伊藤忠引進(jìn)了瑪珂·愛薩尼、樂卡克、Dunhill等11個國際品牌。當(dāng)時，雙方的合作并不緊密，伊藤忠只相當(dāng)于一個“品牌中介”，且在杉杉、國際品牌方及伊藤忠為引進(jìn)國際服裝品牌而籌建的合資公司中，只占較小的持股比例。

　　顯然，這種較為松散的合作模式不能滿足杉杉對服裝業(yè)務(wù)快速國際化的訴求。對此，杉杉也尋求通過更為緊密的合作，借力伊藤忠的國際資源，實現(xiàn)自身的快速轉(zhuǎn)型。

　　“過去是點對點的合作，未來將是面對面的�！痹谕�伊藤忠簽訂全面合作協(xié)議之后，杉杉集團(tuán)董事長鄭永剛說道。

　　的確，作為亞洲最大的品牌代理商之一，伊藤忠手中掌握著大量國際品牌的特許經(jīng)營權(quán)或獨家代理權(quán)，旗下代理國際品牌高達(dá)180多個，中國消費者耳熟能詳?shù)目锿�、浪凡、巴利等都是伊藤忠所掌握的�?a href="http://www.665816.com" target="_blank">【找訂單】牌。而這一點對于力求實現(xiàn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的杉杉顯然有著極大的吸引力。

　　在同伊藤忠確立全面合作關(guān)系之后，鄭永剛表示，全面合作的初衷就是選擇以股權(quán)換取伊藤忠商社150年的人才、規(guī)模、技術(shù)、管理、國際化和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，嫁接日方的管理、商業(yè)經(jīng)驗和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，提升杉杉的全球競爭力。

　　為了確保伊藤忠模式能在杉杉實現(xiàn)有效嫁接，杉杉當(dāng)時力邀日方派出高管對杉杉進(jìn)行文化和管理上的指導(dǎo)。鄭永剛也在公開場合表示：“這次我下了決心，誰要阻止伊藤忠高管參與公司的管理，我就讓誰下課。”

　　但遺憾的是，這種大力度的支持，并未換來杉杉服裝業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)。

　　根據(jù)杉杉股份2013年年報顯示，公司服裝業(yè)務(wù)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入為17億多元，同比下降4.25%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤-552.91萬元。根據(jù)杉杉公告顯示，服裝業(yè)務(wù)業(yè)績下滑主要系多品牌業(yè)務(wù)及OEM業(yè)務(wù)虧損擴(kuò)大所致。

　　顯然，同伊藤忠的合作，并未換來杉杉多品牌化的良性發(fā)展。根據(jù)杉杉最新的年報數(shù)據(jù)顯示，2013年杉杉的多品牌業(yè)務(wù)全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入3億多元，同比下【找訂單】降20.21%。

　　對此，這次合作對于杉杉到底是一次有力的探索還是失敗的嘗試?

　　不成功的模式探索

　　在林曉霖看來，杉杉同伊藤忠的合作雖然是本土企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型的有力探索，但客觀來講，這一探索并未能達(dá)到預(yù)期目的，在對國際品牌的代理方面，杉杉做得并不成功。

　　對于其中的原因，林曉霖認(rèn)為，主要還是跟整個服裝行業(yè)的大環(huán)境有關(guān)�！爱�(dāng)時，國內(nèi)的消費市場并不成熟，國內(nèi)市場對國際品牌的接受也需要培養(yǎng)和磨合期�！绷謺粤馗嬖V記者，消費環(huán)境和時機(jī)的不成熟，在當(dāng)時主要體現(xiàn)在兩個方面，一是國內(nèi)的消費者的穿衣理念同國外還有一定的差距，穿衣禮儀等方面尚有不足，其對時尚的認(rèn)知同西方消費者有一定的區(qū)別;二是當(dāng)時國際品牌較為強(qiáng)勢，不愿意在產(chǎn)品上針對中國市場做設(shè)計、色彩、版型等方面的調(diào)整，而東西方消費者在膚色、體型方面的不同也導(dǎo)致了這些國際化的服裝品牌在中國市場未必暢銷。

　　與此同時，在林曉霖看來，從2008年以后，全球經(jīng)濟(jì)形勢整體不振，這也沒能給杉杉實現(xiàn)品牌的國際化發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

　　對此，相關(guān)知情人士告訴記者，從這幾年杉杉【找訂單】的發(fā)展策略來看，其對服裝業(yè)務(wù)一直持續(xù)收縮，將更多的精力投入到金融、地產(chǎn)、新能源等的投資上。“這也讓杉杉這幾年在服裝圈的話語權(quán)和影響力越來越弱，大家對杉杉的關(guān)注度也逐漸降低�！�

　　除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響之外，缺乏專業(yè)的國際化人才也成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)地導(dǎo)致杉杉模式創(chuàng)新受挫的重要原因。

　　“其實，不僅是杉杉，這也是許多本土企業(yè)在推動自身國際化發(fā)展中遇到的重要困難。不少本土企業(yè)在運作國際品牌時發(fā)現(xiàn)，在本土市場很難找到既熟悉中國市場，又了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際品牌方進(jìn)行無障礙溝通的人�！崩椎喜�爾副總裁盧山告訴記者，因為在本土找不到合適的人才，許多國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)而聘請中國香港地區(qū)和臺灣地區(qū)的人才來負(fù)責(zé)同外方品牌的對接，但這種方式往往也很難奏效�！跋愀酆团_灣地區(qū)的高管可能在同國際品牌的交流和溝通中較為順暢，對國際市場也相對更為熟悉，但中國內(nèi)地同香港地區(qū)的市場環(huán)境還是有很大區(qū)別，其對中國本土市場的了解往往不夠�！�

　　對此，寧波服裝協(xié)會副會長張曉峰雖然對杉杉同伊藤忠合作的問題不愿多談，但他也坦言，雙方人員在合作方面確實出現(xiàn)一些問題。而日方管理人員【找訂單】在雙方合作3年之后離職，以及杉杉股份近年來高管職位的變動，也證實了業(yè)內(nèi)人士的這一判斷。

　　其實，除了杉杉，近年來力求實現(xiàn)品牌多樣化突圍的企業(yè)越來越多，雅戈爾、波司登、森馬等服裝巨頭也不斷通過對國際品牌的代理和并購，來實現(xiàn)自身國際化和多品牌的轉(zhuǎn)型。這種發(fā)展模式，也是以伊藤忠為代表的不少日本商社所遵循的發(fā)展模式，但要在中國市場復(fù)制這一模式并取得成功，顯然并非易事。

　　本土化軟肋

　　“我覺得現(xiàn)在很多服裝企業(yè)引進(jìn)品牌的心態(tài)不對，他們認(rèn)為要贏得市場僅靠一個LOGO就可以了，殊不知市場的消費心態(tài)早已發(fā)生變化，要贏得市場，最終還是要靠產(chǎn)品�！北R山說道。

　　根據(jù)本土市場的特點來推動國際品牌的產(chǎn)品落地，做出適合本地消費者穿著喜好的產(chǎn)品，顯然也是不少日本商社在多品牌戰(zhàn)略上取得成功的關(guān)鍵所在。

　　盧山以日本三陽商會所代理的英國品牌巴寶莉為例告訴記者，三陽商會在取得巴寶莉的生產(chǎn)銷售權(quán)后，推出巴寶莉藍(lán)標(biāo)和黑標(biāo)，依據(jù)亞洲人的體形對巴寶莉的產(chǎn)品進(jìn)行重新的設(shè)計改造，使其更符合亞洲人的體形和穿著喜好，最終在日本乃至亞洲市場取得成功。“現(xiàn)在【找訂單】，巴寶莉黑標(biāo)和藍(lán)標(biāo)已成為日本人公認(rèn)的國民品牌�！北R山說道。

　　而對于引入國際品牌的本土化改造，中國企業(yè)顯然還有很長的一段路要走。

　　“目前，中國企業(yè)在引進(jìn)國際品牌時大多分為兩種：一是原汁原味的引進(jìn)來，因此，其產(chǎn)品未必都能適合中國市場的特點和消費喜好;另一種則是只取得一個國際品牌的商標(biāo)授權(quán)，其產(chǎn)品仍按照原來的設(shè)計進(jìn)行�！北R山告訴記者，正是因為這些原因，使得中國企業(yè)雖引入的國際品牌不少，但能取得成功的則為數(shù)不多。

　　顯然，實現(xiàn)國際品牌的本土化落地，也成為阻礙不少本土品牌實現(xiàn)國際化跨越的軟肋。

　　對此，盧山認(rèn)為，要實現(xiàn)產(chǎn)品的本土化，首先要加強(qiáng)企業(yè)對本土市場的研究�！艾F(xiàn)在，很多本土企業(yè)對中國市場的研究還沒有國外的企業(yè)透徹，這怎么能做出好的產(chǎn)品?”其次，培養(yǎng)和尋找優(yōu)秀的國際化人才，“這種人才一定是既熟悉國際市場，了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際團(tuán)隊的無縫交流與對接，同時，又對中國市場非常熟悉的國際化人才”。再次，調(diào)整代理品牌的心態(tài)�！安簧俦就疗髽I(yè)對代理和授權(quán)品牌的投入不夠，怕為他人做嫁衣，這種心態(tài)也讓中國很難出現(xiàn)自己的巴寶莉黑標(biāo)【找訂單】和藍(lán)標(biāo)�！�