就這一點(diǎn)而言，愛(ài)面子的俞永福樂(lè)觀得太早。對(duì)于阿里所擅長(zhǎng)的電商業(yè)務(wù)而言，阿里進(jìn)入媒介業(yè)務(wù)的戰(zhàn)線越長(zhǎng)，就會(huì)越來(lái)越像是在構(gòu)筑那條虛空的“馬奇諾防線”。阿里一直缺乏馬化騰在騰訊鼓吹的“工程師文化”，本質(zhì)上而言，阿里是一家缺乏技術(shù)基因的公司，這也是阿里近年來(lái)為什么大肆進(jìn)入它并不擅長(zhǎng)的媒介業(yè)務(wù)的主要原因。媒介和電商就像兩條永不交匯的河流一樣，是兩種完全不同的玩法(不妨試著想象一下《紐約時(shí)報(bào)》在其報(bào)紙版面上兜售自己品牌的兒童玩具)，一家公司很難同時(shí)踏進(jìn)兩條河流。對(duì)于阿里憑借著手機(jī)瀏覽器這樣的技術(shù)含量并不高的“一招鮮”工具來(lái)籌建其“移動(dòng)事業(yè)群”，很難想象，它不會(huì)逃脫當(dāng)年馬云在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)推“來(lái)往”的同樣命運(yùn)。

　　國(guó)內(nèi)有媒體人形容阿里巴巴去年高達(dá)44%的利潤(rùn)率像是在“賣白粉”，這固然與阿里討巧的商業(yè)模式有關(guān)(只做平臺(tái)服務(wù)，不做自營(yíng)商品)，但這一討巧的商業(yè)模式也同樣使得馬云枕戈夜旦，平臺(tái)型的電商服務(wù)時(shí)刻考驗(yàn)著商家的服務(wù)能力，流動(dòng)的商家就像既能載舟也能覆舟的流水一樣，如果阿里不能保證更好的服務(wù)體驗(yàn)，它們也會(huì)像螞蟻搬家一家從一個(gè)平臺(tái)流向另一個(gè)平臺(tái)，2011年10月淘寶商城的“十月圍城”就是一個(gè)例子。

　　長(zhǎng)久以來(lái)，電商和媒介這兩種不同的類型業(yè)務(wù)如楚漢河界，不僅表示了河界兩端不同業(yè)務(wù)起點(diǎn)公司的特質(zhì)，更是阿里、騰訊這樣的“帝國(guó)公司”日夜所思的涉渡口所在。

　　阿里以電商業(yè)務(wù)起家，最早覬覦媒介業(yè)務(wù)可以追溯到2005年8月和雅虎的合作(收購(gòu)雅虎中國(guó))。對(duì)雅虎的收購(gòu)讓阿里獲得了急需的10億美元投資和搜索技術(shù)，但也埋下了出讓第一大股東之后帶來(lái)的一系列隱患(雅虎當(dāng)時(shí)獲得了阿里40%的股權(quán)為35%的表決權(quán)，成為第一大股東)。此后的近10年里，清退雅虎所占股份就成了馬云諸事業(yè)的重要一部分。和雅虎的合作使阿里嘗到了甜頭，由此引發(fā)了阿里系在媒介業(yè)務(wù)的更大布局，這收購(gòu)或投資的主要的媒介業(yè)務(wù)包括了口碑網(wǎng)(2006)、陌陌(2012)、蝦米網(wǎng)(2013)、UC(2013)、新浪(2013)、高德(2013)、文化中國(guó)(2014)、優(yōu)酷(2014)等。在即將赴美國(guó)上市敲鐘的兩個(gè)月前，6月11日阿里宣布全部收購(gòu)UC，正是是龐大媒介業(yè)務(wù)布局的一部分。

　　媒介業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的之間的最大不同在與其商業(yè)模式上的根本差異。媒介業(yè)務(wù)(Communication)顧名思義，關(guān)注人和人的交往，基于信息的交流，而電商業(yè)務(wù)當(dāng)然基于商品的流通，前者可視為“輕業(yè)務(wù)”模式，著力點(diǎn)在于服務(wù)提供商的技術(shù)能力，后者即便將業(yè)務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)，也是典型的“重業(yè)務(wù)”，不可避免涉及到物流、倉(cāng)儲(chǔ)和交付等重型物質(zhì)交換環(huán)節(jié)，看重的是提供商的線上線下資源整合能力。有人用上游和下游分別形容這兩種業(yè)態(tài)，其實(shí)并不準(zhǔn)確，因?yàn)榱髁坎⒉灰馕吨鴷?huì)帶來(lái)電商收入(像Facebook的電商業(yè)務(wù)就一直未能發(fā)展起來(lái))，反過(guò)來(lái)說(shuō)，即便像貝索斯以賣圖書和音像制品起家，他去拍攝幾集《紙牌屋》這樣的玩票做法，就能把亞馬遜改變?yōu)橐患颐浇楣�司一樣�?/p>

　　選擇不同的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，也決定了服務(wù)提供者的核心能力和發(fā)展方向。Google的使命是“整合全球信息,使人人皆可訪問(wèn)并從中受益”，在它的數(shù)據(jù)中心和服務(wù)器中，奔跑的是看不見(jiàn)的比特和信息流，員工的創(chuàng)新能力為公司的第一競(jìng)爭(zhēng)要素;亞馬遜必須同時(shí)兼顧線上和線下，其每年數(shù)十億美元的資本開(kāi)支絕大部分要投向倉(cāng)儲(chǔ)營(yíng)運(yùn)(Google則大部分投資了數(shù)據(jù)中心);2014年Google超過(guò)46000名的員工總數(shù)中，83%從事技術(shù)崗位，而亞馬遜2013年的員工總數(shù)就超過(guò)了10萬(wàn)人，其中光是德國(guó)9個(gè)物流中心的工人就近萬(wàn)人，這還不包括每逢重要節(jié)假日期間雇傭的龐大的臨時(shí)工隊(duì)伍。亞馬遜的利潤(rùn)率僅為0.6%，谷歌的利潤(rùn)率為23%。

　　如果說(shuō)阿里從電商進(jìn)入媒介業(yè)務(wù)的策略是“先試試水溫，再納入囊中”的“控制型”方式，那么騰訊從媒介業(yè)務(wù)深入電商腹地的合縱連橫更像是一種迂回戰(zhàn)術(shù)，從它對(duì)搜狗、大眾點(diǎn)評(píng)和京東的一系列戰(zhàn)略投資中不難發(fā)現(xiàn)騰訊的“生態(tài)圈”建設(shè)，尤其是今年與京東的戰(zhàn)略合作中，騰訊甚至將自己不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)(如拍拍網(wǎng))拱手轉(zhuǎn)讓給合作方，這種放棄“重業(yè)務(wù)”、主攻“輕業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略布局更像是一種以退為進(jìn)的設(shè)計(jì)。